Af Leif Poulsen, Direktør, Ejer af POULSEN
Når du som leder sidder med CV'er, støder du ofte på formuleringer som 'teamplayer', 'stærk kommunikator' eller 'god til at samarbejde'. Det lyder godt, men hvad betyder det egentlig i praksis? Hvordan vurderer du, om kompetencerne er reelle, relevante og anvendelige?
I takt med at både faglige og personlige kompetencer spiller en stadig større rolle i rekrutteringsbeslutninger, bliver det afgørende at kunne skelne mellem tomme floskler og dokumenterede evner.
Hvad siger forskningen og hvad siger den ikke?
Forskning peger på, at kompetencer er centrale for en kandidats ansættelsesbarhed. Forrier og Sels (2003) fremhæver, at kompetencer kan være afgørende for, hvordan erfaring omsættes til resultater. Clarke (2018) fremhæver, at både hårde og bløde kompetencer er vigtige for arbejdsgivere, mens Rivera (2012) viser, at nogle brancher vægter netværk og uddannelse højere end kompetencebeskrivelser.
Men her opstår en blind vinkel. Mange af disse studier fokuserer på overordnede arbejdsmarkedstendenser og ikke på den konkrete vurdering af kompetencer i et CV. Det betyder, at du som leder står med et praktisk problem, som forskningen kun delvist adresserer.
Hvad er en kompetence og hvorfor er det vigtigt at definere?
En af de største faldgruber i rekruttering er, at kompetence bruges som et elastisk begreb. Er det en evne, en viden, en personlig egenskab eller en kombination? Hvis du ikke definerer, hvad du leder efter, risikerer du, at vurdere kandidater ud fra subjektive fortolkninger.
Forestil dig en kandidat, der skriver stærk kommunikator. Betyder det, at vedkommende kan holde oplæg, skrive rapporter, håndtere konflikter, lande en handel eller noget helt andet? Derfor bør du som leder starte med at definere, hvilke kompetencer, der er kritiske for rollen og hvordan de skal komme til udtryk.
Fra påstand til bevis: Hvordan dokumenteres kompetencer?
Blacksmith, Willford og Behrend (2016) advarer om, at kompetencer mister værdi, hvis de ikke dokumenteres. Det er ikke nok, at en kandidat påstår noget. Det skal underbygges.
Her er tre metoder, du kan bruge i praksis til at underbygge en kandidats kompetence:
- Bed kandidaten om at beskrive situationer, hvor en kompetence har skabt målbare resultater.
- Giv kandidaten en opgave, der afspejler jobbet. Det kan være en salgspræsentation, en teknisk analyse eller en konfliktløsning.
- Brug korte, målrettede tests til at verificere specifikke færdigheder. Det kan være Excel, sprog, problemløsning eller kommunikation.
Van der Heijde og Van der Heijden (2006) fremhæver, at kompetencer bedst vurderes i kontekst. Det handler ikke kun om, hvordan de beskrives, men hvordan de anvendes i praksis.
Bias og kontekst: Den oversete dimension
En vigtig og ofte overset udfordring er, at vurdering af kompetencer er præget af bias. En leder kan ubevidst favorisere kandidater, der ligner én selv, eller tolke teamplayer forskelligt afhængig af kulturelle normer.
Derudover er det ikke alle virksomheder, der har ressourcer til at gennemføre cases og tests. Derfor bør du som leder afveje, hvilke kompetencer, der kræver dokumentation og hvilke kompetencer, du kan vurdere gennem samtale og kontekst.
Fra CV til potentiale: Sådan får du det fulde billede
Når kompetencer kobles til konkrete eksempler og resultater, bliver CV'et mere end en liste af titler. Det bliver et vindue ind til kandidatens potentiale. Du skal som leder stille de rigtige spørgsmål og skabe rammer for at teste og validere kompetencer.
Her er en praktisk tilgang, du kan bruge:
- Definér kompetencer. Hvad er vigtigt for rollen?
- Bed om eksempler. Succeshistorier med målbare resultater.
- Brug sager og tests. Praktisk vurdering af evner.
- Vær opmærksom på bias. Reflektér over egne antagelser.
- Afvej ressourcer. Tilpas metode til kontekst og kapacitet.
Konklusion: Kompetencer er værdifulde i CV'et, når de bruges rigtigt
Kompetencer bør ikke ignoreres, men de skal dokumenteres og efterprøves. Når du som leder går bag om buzzwords og fokuserer på konkrete eksempler, får du et mere nuanceret og retvisende billede af kandidatens evner og potentiale.
Rekruttering handler ikke kun om at finde den bedst kvalificerede, men den bedst egnede. Det kræver, at du tør stille skarpt på det, der ikke altid står med fed skrift i CV'et.
Hos POULSEN udfordrer vi kandidaterne i deres beskrevne kompetencer for at forstå dybden og relevansen af disse. Vi gør det i samtalen med kandidaten og virksomheden: Her har kandidaten udarbejdet en præsentation af ovennævnte og føler sig godt forberedt til samtalen og mødet med kommende leder og virksomhed.
Har du spørgsmål eller kommentarer, så kontakt gerne POULSEN på kontakt@poulsen-job.dk eller 7539 3431.
Referenceperson:
- Forrier, A., & Sels, L. (2003). Begrebet beskæftigelsesegnethed: En kompleks mosaik. International Journal of Human Resources Development and Management, 3(2), 102–124.
- Clarke, M. (2018). Gentænkning af kandidaters beskæftigelsesegnethed: Kapitalens, individuelle egenskabers og kontekstens rolle. Studies in Higher Education, 43(11), 1923–1937.
- Blacksmith, N., Willford, JC, & Behrend, TS (2016). Teknologi i ansættelsessamtalen: En metaanalyse og fremtidig forskningsdagsorden. Personalevurdering og -beslutninger, 2(1), 12-20.
- Rivera, LA (2012). Ansættelse som kulturel matchning: Eksemplet på elitevirksomheder inden for professionel serviceydelser. American Sociological Review, 77(6), 999-1022.
- Van der Heijde, CM, & Van der Heijden, BIJM (2006). En kompetencebaseret og multidimensionel operationalisering af beskæftigelsesegnethed. Human Resource Management, 45(3), 449–476.
